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好的绩效是计划出来的

今朝D网  2020-06-21 19:40:13
十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的“小采购”,我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。   当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿营收的电子企业,采购和计划团队有100多人,我给他们系统地讲解供应商和供应链管理。课间闲聊,计划团队连连诉苦:活多人少价值低。问他们平常都干什么,一个计划经理说,他的团队50%的时间用来催货,另一个经理说更多,60%的时间在跟缺料作斗争。更糟糕的是,好不容易培养好了一个计划员,采购那边一有空缺,就跳槽过去了。计划跳槽做采购?这么说计划是一个人在这些公司的最后一站?想想也是,如果一半的时间是在催料,有谁愿意长久干下去呢?   但是,对于公司和供应链来说,计划的重要性远远不至于催料,它是供应链的引擎,驱动采购、运营和物流等三大执行职能,可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位,就得执行来弥补。计划落后一步,执行就会落后三步、五步甚至十步。就拿上面这个公司来说,如果计划团队50%以上的时间是用来催货,那真正用在计划、预测上的时间会有多少?计划、预测不到位,势必造成更多的短缺,让计划部门花更多的时间追料,结果用在计划上的时间更少,造成计划、预测更加不到位,导致整个供应链上的恶性循环。同理,计划职能的员工资历、能力不足,也会造成同样的问题。   在这个公司,计划职能的影响这么大,为什么没人愿意做计划?我想关键原因是公司没有认识到计划的重要性,并赋予它合适的职能。比如有些人认为,所有的计划都是错的,特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业,所以随便做做就得了,最后还是得执行职能来弥补,要加强也是去加强执行职能,比如花更多的钱,给采购部门雇更优秀的员工,以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见,北美的一些企业也是如此。比如硅谷有个高科技企业,几十亿美金的年销售额,负责采购的多为平均工龄超10年的高级经理,大多有研究生或MBA学历,但计划部门呢,却是典型的老弱病残:有些计划员连大学都没毕业,做了二三十年计划,连Excel表格都用不来。公司的想法很简单:采购是个对外职能,工作对象是供应商,难对付,一定得由高资质的人来做;计划嘛,是个对内职能,好对付,随便凑合凑合就行。这不,计划就成了老弱病残等待退休的避难所。结果挺有戏剧性:计划越做越烂,采购面临的问题越来越多、越来越难,就不得不雇更多、更有资质的人,反倒打建了行业最强的采购团队。这个公司的供应链绩效虽说很不错,行业领先,但在我看来,如果加强计划的力量,投资回报会更高。
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